El premio al Exhibidor Internacional del Año de este año en CineEurope se otorga a uno de los circuitos de cine más antiguos del mundo: Nordisk Film Cinemas, fundado como Nordisk Film en 1906 por el cineasta danés Ole Olsen. Productora, distribuidora y exhibidora de películas, Nordisk Film fue adquirida en 1992 por el gigante nórdico de medios Egmont, que tiene sus propias raíces a finales del siglo XIX.
Los primeros años del siglo XXI vieron un período de expansión para el lado de la exhibición de Nordisk, que realizó adquisiciones sustanciales de dos cadenas de cine noruegas (el 100 por ciento de la cadena más grande del país, Oslo Kino AS, y el 49 por ciento de Kinosør) y construyó nuevos cines. en Dinamarca y Suecia. Nordisk Film Cinemas actualmente se erige como líder del mercado en Dinamarca y Noruega, con un par de ubicaciones en Suecia que elevan el número de pantallas de la cadena en Escandinavia a más de 250.
Un “pionero en la industria”, según el presidente de Film Expo Group, Andrew Sunshine, Nordisk “ha construido una cultura de innovación para el cine, cambiando la experiencia cinematográfica en Escandinavia” en su segundo siglo de operaciones al presentar a los cinéfilos escandinavos asientos reclinables y asientos premium. formatos, entre otros conceptos innovadores. “Han seguido expandiéndose y fortaleciéndose en los últimos años y ofrecen constantemente una experiencia excelente” a su audiencia multinacional, agrega la directora ejecutiva de UNIC, Laura Houlgatte-Abbott. En previsión de CineEurope de este año, Taquilla profesional habló con el CEO de Nordisk Film Cinemas, Asger Flygare Bech-Thomsen, quien acepta el premio en nombre de Nordisk.
¿Cómo han sido estos últimos años para Nordisk, en términos del proceso de recuperación?
Estamos en tres territorios: Dinamarca, Noruega y Suecia. La pandemia fue una especie de laboratorio de aprendizaje: fue un laboratorio de aprendizaje para nosotros, pero también fue un laboratorio de aprendizaje para la sociedad. Lo interesante fue que, para ser tres países tan similares como nosotros aquí en Escandinavia, la pandemia se manejó de tres maneras diferentes. En Dinamarca, o estabas abierto o estabas completamente cerrado. En Suecia, los cines nunca cerraron, pero a veces las restricciones limitaron la capacidad a alrededor del 20 por ciento. Y Noruega estaba en el medio.
Hubo mucha discusión sobre: ”¿No podríamos simplemente mantener los cines un poco abiertos en lugar de cerrarlos por completo?” Pero hay que juzgar lo que decidieron nuestros políticos por lo que pasó después del Covid. ¿Qué tan rápido te recuperaste? Diría que el manejo de la pandemia por parte de un país, en su conjunto, refleja cómo se manejó para los cines. Dinamarca se recuperó muy rápido. Eso provino de la confianza del consumidor, que ya estaba mucho más alta durante la pandemia. Un cine o estaba cerrado o estaba abierto. Cuando estaba abierto, se consideraba seguro. Entonces, cuando abrimos después de la pandemia, la confianza aumentó rápidamente y ganamos terreno muy rápido. Suecia ha sido mucho más lenta que Noruega y Dinamarca en recuperarse de Covid.
Como empresa, tuvimos que aprender algunos trucos nuevos del oficio. Encontramos nuevas formas de hacer las cosas que realmente nos benefician hoy. Tenemos un negocio mucho, mucho más saludable, diría yo, después de Covid.
¿Cómo se vio afectada la industria cinematográfica local de Escandinavia por la pandemia? ¿Pudieron proyectar más títulos locales, ya que las importaciones de Hollywood fueron más escasas durante la recuperación?
Los títulos locales son una gran cosa en Escandinavia. Por lo general, tenemos entre 20 y 30 por ciento de participación de mercado para nuestros títulos locales, para cada uno de los países.
Pero aquí, de nuevo, cómo manejaste Covid [factored] in. Si eres un distribuidor, ¿te gustaría estrenar tu película cuando se agote la capacidad? [capped] al 50 por ciento? Fue más fácil para los distribuidores en Dinamarca, porque cuando los cines estaban abiertos, estaban casi completamente sin restricciones. Eso sí, tendrías que llevar mascarilla y todo. Pero aun así, estaba abierto. Y eso significaba que los distribuidores podían estrenar fácilmente sus películas. No se parece en nada a una situación en la que tal vez esté abierto, pero está restringido a aproximadamente el 20 por ciento de su capacidad. ¿A qué distribuidor le gustaría estrenar su película en ese territorio? Ese era el principal problema, la disponibilidad de películas.
Lo interesante es que, antes, discutimos mucho sobre esta industria como completamente impulsada por el contenido. Lo que aprendes cuando solo tienes el 20 por ciento de los títulos y descubres que tienes el 60 por ciento de las admisiones, es que también estamos muy impulsados por la demanda. Lo que significa que la gente quiere salir. Si quieren salir, quieren tener una experiencia cultural. Si tienen que elegir entre experiencias culturales, un cine está muy disponible. Tiene muchos horarios. Incluso en pueblos pequeños, está disponible. Diría que aprendimos mucho de este laboratorio de aprendizaje, como llamo a Covid. Y uno [thing] es que probablemente estamos tan impulsados por la demanda como por el contenido. Si usted [are] bien cubierto con títulos, todos los géneros y todos los grupos objetivo, lo estás haciendo bastante bien, incluso con menos títulos.
¿Ese cambio en la forma en que piensa sobre el negocio, de una mentalidad más basada en el contenido a una en la que la oferta y la demanda son factores iguales, ha cambiado su enfoque en términos de programación, marketing u operaciones generales?
Sí, tiene un poco. somos muy conscientes 1687437578 que necesitamos llenar todas las casillas para todos los géneros y grupos objetivo. Había más películas de las que realmente podíamos prestar atención antes de Covid. El número de títulos había aumentado gradualmente hasta que llegó Covid. Así que diría que hemos sido más conscientes de que tenemos que cubrir los géneros y los grupos objetivo, para realmente cosechar la demanda que existe. Por supuesto, si tiene una mayor cantidad de títulos, puede ofrecer varios títulos a cada grupo objetivo o cada género. Eso, por supuesto, aumentará el número de admisiones que puede tener.
Hablando a escala global, la industria del cine ha descubierto que los formatos premium han sido efectivos para traer de vuelta a los cinéfilos. ¿Ha sido esa tu experiencia? ¿Cómo es la huella de formato premium de Nordisk?
Vemos lo mismo. Los formatos más grandes son populares a pesar de que cobramos un precio superior. Si hay una oferta limitada y una de las películas tiene un formato premium, se agota primero. Es lo mismo en las pantallas donde todavía tenemos asientos clásicos y tal vez una fila de sillones reclinables: los sillones reclinables siempre se agotan primero.
Operamos 4DX [screens]. Tenemos una pantalla THX Ultimate en Copenhague, la capital de Dinamarca. Y luego tenemos nuestro propio gran formato premium, llamado Supreme. Suelen estar en los auditorios más grandes de nuestros multicines, y les va bastante bien.
¿Cómo son sus ofertas de concesiones? Las actitudes hacia las concesiones pueden variar mucho entre los mercados: en América del Norte, por ejemplo, los cines para cenar se han vuelto muy populares, pero en Francia, la experiencia de ir al cine históricamente está mucho menos orientada hacia las concesiones. ¿Cuál es el estado de las concesiones en Escandinavia?
Todavía estamos en la fase de prueba para descubrir qué sabores gustan al público escandinavo. no hay nadie que sea [created] una cocina real con mucha comida caliente, por lo que todavía estamos en nuestra infancia allí. Estamos mirando las experiencias en los Estados Unidos y el Reino Unido, que definitivamente están por delante de nosotros. [in that regard].
Lo interesante es que el primer sillón reclinable se introdujo en Dinamarca en algo así como 2015. La audiencia lo tomó muy rápidamente. [Expanded food offerings have] hecho exactamente lo mismo. Estamos un poco atrasados en cuanto a esas ofertas, sillones reclinables y comida. Pero diré que no hay sorpresas en Escandinavia, ya que lo que funciona en los Estados Unidos probablemente también funcione en Escandinavia. Eso es lo que hemos experimentado. En nuestra cartera de cines, tenemos 48, tres de ellos [have been recently] equipados con cocinas. Todavía estamos en la fase de aprendizaje sobre cuáles son las mejores ofertas que podemos tener. ¿Cuáles son los puntos de precio?
Nordisk es una parte de Egmont, que tiene negocios en todos los diferentes tipos de medios y entretenimiento: publicación de revistas, videojuegos, libros. Nordisk mismo, fuera de la exhibición, está involucrado en la señalización digital y la distribución de películas. ¿Puede aplicar conocimientos de diferentes partes de su empresa matriz a sus operaciones como expositor?
Egmont es una fundación que apoya a niños y jóvenes que provienen de familias y entornos de escasos recursos. [Editor’s note: The profits from all Egmont’s companies are either reinvested in its media or donated to help children and young people at risk.] Esa línea de base común es muy importante para todos nosotros.
En cuanto a la parte comercial, sí, trabajamos juntos cuando hay una buena razón para ello. E incluso en Nordisk Film, donde tenemos producción, distribución de películas y cines, operamos cada tramo como un individuo. [company]. Si nuestro [production arm] se limitó a producir solo lo que tendría en los cines, se perdería algún talento. Probablemente perderían oportunidades que otras productoras aprovecharían. Entonces nuestra productora debe tener libertad para competir libremente con todas las demás productoras. Y si los cines de Nordisk Film proyectaran solo películas producidas o distribuidas por nosotros, nos perderíamos un par de películas muy importantes. Somos muy conscientes de que cada una de las empresas tiene su propio lugar en la industria. Comparamos notas, diría yo, sobre tendencias generales en la industria.
¿Hay espacio para el crecimiento en los mercados escandinavos? ¿O se centra más en elevar los cines que ya tiene, en términos de sillones reclinables, formatos premium y concesiones ampliadas?
Los tres mercados de Escandinavia son muy maduros. Hemos estado en el negocio por más de 100 años. No es que haya campos verdes a nuestro alrededor. Es como el final de un juego de Monopoly: hay casas por todas partes. Así que hay una oportunidad limitada aquí para el crecimiento. Pero hay posibilidades. Nosotros y la competencia seguimos invirtiendo. Si vamos a desarrollar esta industria, [that’s what we have to do].
Nosotros también [renovating] aquí y allá. En realidad, estamos renovando. [one location] en octubre. [The new theater] tendrá mayor capacidad [and will be] sillón reclinable completo, por supuesto. Tal vez también tenga un 4DX; no hemos decidido eso.
Todo aquí es que la industria necesita seguir invirtiendo. Los mercados en Escandinavia son un poco diferentes en términos de cuánto se ha invertido. Diría que la competencia es un poco más dura en Dinamarca. La capacidad ha estado creciendo más que las entradas, también antes de Covid, y eso significa una competencia dura.
¿Podría darme una descripción general de alto nivel de cómo se ven sus esfuerzos de sostenibilidad en Nordisk? Sé que es una prioridad importante para ti.
La sustentabilidad es un gran tema para Egmont, nuestro grupo matriz, y también para nosotros. Lo interesante es que cuando les pedimos a nuestros invitados que califiquen diferentes cosas en nuestros cines, cuán importantes son para ellos, por ejemplo, sillones reclinables, alimentos y bebidas, etc.[our carbon footprint is] en el cuarto inferior [of things our customers care about].
Por lo tanto, no es directamente importante cuando le preguntas a los invitados al respecto. Donde es muy importante es con nuestro personal. Cada dos años, hacemos una encuesta al personal. Nuestro personal, nuestros colegas, nos califican como líderes. Proporcionan muchos comentarios, y eso es muy útil. A partir de eso, podemos ver que para nuestros propios colegas, la sostenibilidad es muy importante. Yo diría que hemos estado interesados en él durante bastante tiempo.
Hemos pasado de lo que yo llamaría la fase uno a la fase dos. En la fase uno, nos enfocamos mucho en hacer todas las cosas que vimos que tendrían un impacto. Eso significa [switching to] pantallas de leds Automatización de sistemas de ventilación y calefacción. Controlamos remotamente todas nuestras cabinas. Desde tres centros de operaciones; podemos controlar 260 pantallas de sonido, lo que significa que no hay personas en las cabinas. Eso es muy eficiente. La calefacción y la ventilación también se controlan de forma remota. Todas estas cosas básicas, esa es la fase uno.
La fase dos, que estamos implementando ahora, es mapear completamente cuál es nuestra huella de carbono. Usamos el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, como la mayoría de las compañías Fortune 500, y ese es un proceso que requiere mucho tiempo. El equipo de administración de Nordisk Cinemas, y el nivel debajo de ellos, tiene un objetivo obligatorio para su huella de carbono. También tienen una puntuación obligatoria. [to hit]cuando nuestros empleados completan la encuesta semestral sobre cómo se sienten en la empresa y cómo nos califican como gerencia.
Un último comentario sobre esto: cuando haces el protocolo de gases de efecto invernadero, se divide en alcance uno, alcance dos y alcance tres. El alcance uno es la energía. [one’s employees] consumir [in the course of business]: viajar en autos, volar en aviones. El alcance dos es energía [consumed in] cines El alcance tres es lo que proviene de su cadena de valor, principalmente concesiones, pero también [materials used to] reformar cines.
Nos hemos centrado en el alcance dos y lo hemos mejorado. Pero lo que aprendimos al mapear nuestra huella es que el alcance tres, la cadena de suministro, tiene una huella mucho, mucho más grande. La huella que tenemos de la electricidad, la energía y los servicios públicos en todos nuestros cines: la cadena de suministro tiene una huella seis veces mayor. Esa es una conclusión interesante para nosotros. Vamos a trabajar con nuestros proveedores para mejorarlo.
